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Salvador, no começo dos anos 40, exibia claramente as marcas deixadas por seu passado colonial. Precisava de quase tudo – de saneamento a recreação, de moradias a abastecimento. É nessa terra carente de realizações que vai despontar a trajetória empresarial de Norberto Odebrecht. Era jovem e havia recebido uma educação especial. Trazia consigo sólidos princípios que se tornariam a chave de seu futuro. “A riqueza moral é a base da riqueza material. A riqueza sem ética não é riqueza sadia”. Os valores transmitidos pelos pais ganharam força com a presença do pastor Ottto Arnold. Vindo da Alemanha, ele chegou a Salvador quando Norberto tinha seis anos, para cuidar da colônia luterana da cidade.
O pastor Arnold se tornou preceptor do lar dos Odebrechts. Foi por meio dele que Norberto compreendeu a expressão “riqueza efêmera”. O que seria isso? O pastor lhe explicou. Faziam longos passeios a pé conversavam muito nos poucos momentos em que o menino tinha contato com o mundo externo. “Não existe riqueza sem saúde, ética, trabalho e produtividade”, lembrava o pastor. A riqueza material se tornaria insalubre se não fosse apoiada em firme conduta ética. Daí a “riqueza efêmera”, condenada a dissipar-se.
Emílio Odebrecht e o filho também saíam para caçar. Eram outras lições de vida, quando cultivavam a arte da paciência esperando pelo instante único e irreproduzível em que a presa deveria ser abatida. Faziam parte dessas aulas conceitos como o da decisão firme e segura; moderação no número de animais a abater; transporte, limpeza e partilha da caça com os companheiros e a família; por último, a limpeza das armas e sua guarda em local seguro.
Aos 15 anos, quando os Odebrechts se mudaram para a Ladeira dos Aflitos, Norberto teve acesso ao mundo do trabalho do pai. A nova casa abrigava também as dependências de apoio da empresa. Depois da escola era incentivado a conviver com outro tipo de professor, os mestres- de-obras que lhe deram as primeiras lições do ofício.
Aprendeu, de início, a ser pedreiro, e em vez de mesada passou a receber salário. Depois foi serralheiro, armador, chefe de almoxarifado, responsável pelo transporte. Ensinaram-lhe como cortar ferro, dobrá-lo e usá-lo na construção de armaduras para colunas, vigas e lajes; a revestir paredes com argamassa, a entalhar madeira, operar uma forja. A educação doméstica dos Odebrechts, seguindo a tradição familiar germânica, colocava o trabalho em alta conta, como o único caminho para a riqueza merecida. Assim, desde menino, Norberto assimilou valores que confluíram para que viesse a assumir uma atitude fundamental: a de procurar sempre servir, e não ser servido.
Enquanto se exercitava nos diversos ofícios técnicos, Norberto ia assimilando as primeira lições práticas de administração e gerência. “Aprendi que o tempo é o único recurso irrecuperável, e que não temos o direito de desperdiçar o nosso e o dos demais”, diria ele anos depois. Aprendeu muito mais. Que, para coordenar com sucesso as pessoas num trabalho, é fundamental conhecer as tecnologias que elas utilizam. Que o trabalho exige planejamento prévio e que, para avaliá-lo, contam muito pouco intenções, esforço, habilidades e técnicas. Que o único e decisivo critério é o resultado obtido dentro de princípios éticos.
Aos 18 anos, seguindo uma trajetória familiar de três gerações, Norberto entrou na Escola Politécnica de Salvador. Parecia ter pela frente uma juventude tranqüila e uma carreira sem sobressaltos, mas já no terceiro ano foi requisitado pelo mundo adulto, quando a empresa do pai começava sua fase de dificuldades.
Norberto recebeu a Emílio Odebrecht & Cia. com seu passivo mas também com seu ativo: os mestres treinados pelo pai na escola dos canteiros de obras, que livremente optaram por confiar no jovem estudante. Seu objetivo era honrar os contratos e dar continuidade aos negócios. A solução veio através de três pactos.
Um pacto político foi estabelecido com o Banco da Bahia, seu principal credor, que se transformou em aliado na conquista de novos clientes. Um pacto econômico garantiu aos clientes obras de qualidade, em menores prazos e a menores custos. E um pacto social selou a união de empresários e trabalhadores. “Só havia uma maneira de liderar aqueles homens de caráter, disciplina no trabalho e com amplo domínio da profissão”, lembra Norberto. “Incentivá-los, tornando-os mais produtivos do que poderiam ser individualmente, criando condições para a recompensa.”
Antes, em 1944, Norberto Odebrecht abriu sua firma individual. A abertura da nova empresa era uma exigência para a continuidade dos negócios, tanto por parte do Banco da Bahia, quanto pelas dificuldades de reestruturação da Emílio Odebrecht & Cia. Assim foi feita a transição da liderança e Norberto começou a atuar plenamente como empresário.
A solução para sair das dificuldades veio de três pactos: o político com os credores, o econômico com os clientes e o social com os trabalhadores
O que ele pregava, um sadio relacionamento de interdependência, começou a ser praticado no governo de Otávio Mangabeira (1947-1951), marcado por um surto desenvolvimentista inédito no Estado, em que se destacaram a construção do Fórum Rui Barbosa, do Hotel da Bahia e de muitos outros empreendimentos, vários deles com a participação da Construtora Norberto Odebrecht.
Embora com um amplo mercado aberto à sua frente, havia problemas de sobra no caminho da nova empresa. Sem capital para comprar os equipamentos modernos que a guerra na Europa ajudara a desenvolver, tinha ainda de conquistar seu próprio espaço num mercado limitado e ocupado em boa parte por empresas estrangeiras. Norberto lembra que só havia uma alternativa: “Trabalhar muito mais do que quem não estava na nossa situação”. E com um incentivo principal: “muita criatividade”.
Havia uma idéia, simples como um ovo de Colombo, que até hoje está na base da filosofia da Organização Odebrecht: identificar, integrar e desenvolver jovens com talento e disposição para o empresariamento. Alunos dos dois últimos anos da Escola Politécnica, que podiam trabalhar sem abandonar os estudos, passaram a integrar a empresa. Os jovens aprendiam com os mestres, que eram responsáveis pela formação do futuro líder. Para Norberto Odebrecht esta é a maneira de realizar o potencial do Ser Humano, tornando produtivas suas forças. “Um líder tem a responsabilidade de motivar, estimular, desafiar e criar condições para partilhar com seus colaboradores os resultados que eles ajudaram a construir.”
Além da filosofia empresarial, Norberto confirmou a tradição dos Odebrechts: a nova empresa caracterizava-se também por revolucionar os métodos construtivos da época. O esquema de trabalho era completamente diferente do praticado naquele tempo. Por exemplo: até então, levantava-se toda a estrutura de concreto e só se começava a fazer as paredes quando a última laje estava pronta, passando-se então para o reboco, esquadrias, instalações hidráulicas e elétricas e esgoto. Contrariando essas regras, a construtora começou a fazer o trabalho praticamente de uma só vez. Quando a primeira laje estava pronta e o pessoal do concreto partia para a segunda, as paredes daquele mesmo pavimento iam sendo erguidas. “Depois era só descer fechando as portas”, lembra Mestre Bonifácio, um dos remanescentes da equipe de Emílio, com humor.
Logo no início de sua vida empresarial Norberto descobriu que um líder não pode prescindir de quem o substitua. Após uma enfermidade que o deixou 47 dias acamado, em total isolamento, percebeu que a tranqüilidade e a satisfação do Cliente dependiam de fatores fora do domínio do Empresário, como era o caso de sua saúde. Convidou, então, dois jovens estudantes da Escola Politécnica da Bahia – Francisco Valladares e Otto Schaeppi – para o apoiarem na estruturação de uma nova empresa, da qual se tornaram sócios. Surgia, assim, em 1945, a Norberto Odebrecht Construtora Ltda.
O edifício Belo Horizonte, construído para a Imobiliária Correa Ribeiro, é o marco principal desse período. Foi levantado em nove meses, quando o prazo normal para a época era de três anos. Havia uma cláusula no contrato que não admitia motivo, de qualquer ordem, para que o prédio não fosse feito em nove meses.
Com planejamento e maior produtividade, os resultados eram custos e prazos menores. Logo, vieram as obras que fortaleceram a credibilidade da construtora, que no fim da década de 40 já era uma das mais importantes da Bahia: o Círculo Operário (1946), com 5 mil m2 com lojas, restaurantes e cinema, o Estaleiro Fluvial da Ilha do Fogo (1947), entre as cidades de Juazeiro e Petrolina, no Rio São Francisco, com capacidade para navios de até 1.200 t, o cais e ponte de atracação em Canavieiras (1948). E quatro outros portos, um deles em Ituberá (1949).
A região de Ituberá, rica em recursos naturais, tinha a cachoeira de Pancada Grande, com 63 m de altura, no Rio Serinhaém, cercada de densa mata tropical. Era um convite à diversificação dos negócios, como geração de energia e manejo florestal. Norberto Odebrecht não dominava essas atividades, mas vislumbrou o alcance social de investimentos produtivos na região e chegou a atrair para lá grupos econômicos fortes, como Firestone (que plantaria seringueiras para fazer seus pneus) e Matarazzo (que plantaria dendezeiros para fazer óleo).
A S.A. Ituberá Comércio e Indústria – Saici, empresa criada por Norberto, atendia aos anseios de prefeitos e vereadores de cinco municípios da região, que pediram ao governo do Estado a construção de 62 km de rodovias para interligá-los. Confiavam nas “condições privilegiadas da região”, como escreveram ao governador Luiz Régis Pacheco Pereira em 1952. Contando com o apoio das autoridades locais, Norberto instalou em pouco tempo uma hidrelétrica, uma serraria e uma autoclave para transformar a madeira extraída, de baixa qualidade, em folhas de compensado imunizadas, de difícil combustão, a preço competitivo.
A delegação plena e a descentralização das decisões permitiam à empresa tocar um número muito maior de obras que a concorrência
Foi construída uma vila residencial, abriu-se um pequeno aeroporto e negociou-se com a TAS – Transportes Aéreos Salvador o pouso diário de dois monomotores. Instalou-se uma fábrica de compensados de envergadura e foram importados enormes caminhões para trazer madeiras nobres de pontos distantes cerca de 250 km dali. O transporte revelou-se antieconômico. Abriu-se mais uma atividade, a de laminados, com uma moderna máquina importada da Alemanha. Circulava muito dinheiro, os aviões voavam lotados, o porto de Ituberá, reformado, recebia navios-tanques de até 1.500 t. Apesar disso, a saúde da Saici era ruim. Foi fechada em 1954 e Norberto aprendeu mais um pouco. “À medida que os negócios da Saici multiplicavam-se com crescente rapidez”, escreveu ele mais tarde, “mais rápido ainda aumentava a minha ignorância acerca deles, impedindo-me, na prática, de liderar quem quer que fosse.”
Segundo ele, “a lógica ensina que, se as premissas são erradas, o raciocínio pode ser impecável, mas as conclusões serão necessariamente erradas”. Em lugar do “único” e “correto” começo da tarefa empresarial, que consiste na identificação prévia de um “cliente que precisa ser servido e satisfeito”, ele teria partido dos “processos” e das “coisas”. Confundiu crescimento com inchamento, aumentando o número de empregados e administradores que formavam uma massa de seres humanos sem liderança, já que ele não dominava de fato a empresa. Por último, ele afirma haver errado por supor ser possível tornar rentáveis negócios que não o eram desde o princípio.
A desativação da Saici gerou uma das maiores crises da história da Odebrecht, mas deixou o germe da diversificação e a lição de como agir no futuro. Além disso, os contratos não paravam de chegar, com obras de todos os tipos. Salvador se transformara, na virada da década de 40, num intenso canteiro de obras. A capital conquistava vales, rasgava avenidas e abria estradas à beira de suas praias. As instalações hidrelétricas da Companhia Valença Industrial, viadutos da Avenida Centenário, o edifício do Ministério da Fazenda e a estação de passageiros do aeroporto de Salvador, terminada em menos de um ano, são algumas das obras significativas realizadas pela Odebrecht neste período.
As grandes inovações propostas pela Construtora Norberto Odebrecht exigiram uma mudança radical no sistema de trabalho tradicionalmente praticado no setor. Norberto não hesitou em deixar sob a responsabilidade dos próprios mestres-de-obras tarefas como pedidos, compras e admissão de pessoal, em geral entregues aos escritórios centrais das construtoras. Era uma forma de motivar as pessoas e estimular sua criatividade. Havia um planejamento global capaz de acelerar a execução de projetos e uma sadia disputa entre equipes para ver qual era a mais produtiva.A delegação plena e a descentralização das decisões era o que permitia à empresa tocar um número muito maior de obras que a concorrência. Dependendo do acordo prévio, a autonomia do encarregado da obra era total, e este, ainda hoje, é um dos princípios preservados e aperfeiçoados em todas as empresas da Odebrecht. Isto permite o relacionamento direto com os clientes, o que proporciona um conhecimento mais completo de suas necessidades e torna possível servi-los melhor.
Os primeiros anos de atuação da Construtora no mercado baiano mostraram transformações substanciais nas relações de trabalho da época e que continuaram a ser praticadas nas décadas seguintes. Há 60 anos, quando quase nada se falava sobre participação nos lucros, os Integrantes da Construtora Norberto Odebrecht eram sócios do líder da empresa. Tinham a produtividade estimulada por meio de recompensa financeira e repartiam os resultados alcançados em cada obra. Esta e outras práticas foram sistematizadas por Norberto Odebrecht na década de 70 na Tecnologia Empresarial Odebrecht.
Crescer e se perpetuar era o lema adotado por Norberto Odebrecht que soube conduzir a sucessão na Organização que criou. Na foto, Norberto, Emílio , o pai (gravura) e Emílio o filho e ex presidente, ao lado de Marcelo, o atual presidente da empresa, seu neto e sucessor.
*Fonte: odebrecht on line
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